在此前的文章中，燦源裝飾已經多次介紹了EPC工程總承包模式，作為一種國外流行的工程管理理念，EPC所具備的優點自不必多說，今天我們要談的是EPC作為一種較為新型的工程體系，就目前的市場來看仍存在哪些問題，以及應該如何解決這些問題。

整合資源能力不足

  設計和施工在EPC模式中是相輔相成、交叉交融的兩個重要環節，由設計轉型為工程總承包的企業普遍存在施工和采購管理的短板。如何合理有效地整合設計院的技術力量、施工單位的人力資源，使技術力量、人力資源及資金能夠達到EPC項目的要求，還需要進一步地思考。

管控能力薄弱

  原設計企業長線條的職能式管理形成的層層匯報、層層負責、層層管理的組織體系和管理方式，很難適應工程總承包的要求。缺乏對項目總體控制采購、實施施工管理、試運行等方面的管控能力。

復合型人才缺乏

  傳統的設計院向工程總承包企業轉型中，不僅缺乏能夠組織EPC項目投標工作、合理確定報價、能夠獲取訂單的商務人才，更加缺乏能夠按照國外慣例進行項目管理、具備較強綜合能力的復合型項目管理人才。

風險管控能力不足

  與單獨的設計或施工總承包相比，寫字樓裝修工程總承包企業在運營中要面臨合同范圍擴大、業務范圍擴大和管理范圍擴大造成的風險，風險因素更為集中，不可預見的風險更多，企業往往還沒做好多方面的風險管控制度。

  燦源裝飾認為設企業在向工程總承包企業轉型的過程中，其服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構等仍存在很大的局限性，在對EPC模式和公裝行業現狀的深入了解下，針對以上的各個問題，提出了以下的解決思路：

實現設計施工深度交叉

  在開展設計前，加強與業主相關部門的溝通，充分把業主的想法體現在設計方案中。

限額設計要貫穿于整個施工圖設計中，從源頭控制投資費用，保證實際設計與投標時編制的工作量差異不大。同時，采購、施工一定要提前介入，在材料選型、施工技術上提出便于施工的優化方案。

設計方案還要充分考慮合適的保險系數，在方案比較和材料設備選型上做好、質量、經濟的有機結合。

完善組織結構和管理體系

  寫字樓裝修工程總承包的大部分工作是通過是分包來完成的。因此，對市場資源的掌控、對分包單位的管理、對過程的整合能力和集成能力才是決定工程總承包企業發展的關鍵所在。

推行國外工程公司通行的矩陣式組織結構，設置市場營銷、工程設計、設備采購、施工管理和項目管理等組織機構，縮短管理鏈條，將決策和管理重心前移，賦予項目部足夠的自主權和決策權。

對于一些不常遇到的，可與公司進行聯合。充分利用外部力量支撐，為企業發展留有彈性空間。

構筑復合型人才梯隊

  EPC模式寬泛的管理范疇要求總承包企業具備大量懂技術、通商務經驗豐富的復合型項目管理人才。傳統設計院培養的大多是技術方面的人才，普遍缺乏營銷、采購人才，特別是缺乏復合型的項目管理人才，一旦多個項目集中開工現場管理人員便捉襟見肘。而人才結構的提升重要的是人才的引進和培養。

加強風險管控能力

  風險的產生，從根本上來說源于企業管理流程中的漏洞，對企業的管理流程進行一次多方面的梳理和再造，完善企業的管理流程，建立起應對經營風險的免疫力。

對擬承攬的項目要認真進行調查研究，多方面、多渠道地掌握工程發包方及項目的有情況，保證承攬的項目都是符合公司戰略目標的合格資產。同時，要注意保留過程中的相關證據，一旦發生債權糾紛，除進行正常的訴訟程序外，能正確運用合同法條款，保全企業的合法利益，大程度地降低企業的經營風險。